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<전문가 칼럼> 직급별 전문인재 채용 시 유의점


직급별 전문인재 채용 시 유의점


HRKorea 대표이사 허 헌




IT기술의 진화로 최근 수년 사이에 기업환경이 크게 달라졌다. 계획과 예측이 잘 맞아떨어지지 않을 만큼 기업환경은 급변하고 있다. 경쟁자가 누구인지 모호한 경우도 허다하다. 돌발상황도 수시로 발생한다. 이제는 이러한 돌발상황에 누가 더 빨리 그리고 잘 대처하느냐에 기업의 생존이 달려있다. 복잡다단한 돌발상황을 해결하기 위한 열쇠는 무엇일까? 해답은 결국 인재에 있다. 변수를 예측하기 위한 시스템을 만드는 일, 돌발상황에 대응방안을 강구하는 일은 결국 인재의 몫이며, 우수한 인재를 확보하느냐 못하느냐에 따라 기업의 미래를 결정짓는다고 해도 과언이 아니다.


지금 기업에서는 우수인재 확보를 위해서 채용기준을 다양화 하는 등 많은 변화와 노력을 기울이고 있다. 우수인재 채용에 대한 니즈는 어느 기업이든 똑같다. 그러나 각 직급별 필요역량에 차이가 있음에도 불구하고 많은 기업에서는 모든 직급에 대한 선발기준을 동일하게 적용하는 경우가 있다. 이러한 현상은 선발기준이 모호하고 다양한 업무별 특성으로 인해 쉽게 정형화 할 수 없는 문제점이 있기 때문일 것이다. 그렇다고 해서 천편일률적인 방식으로 채용할 수는 없는 것이다. 직급별 우수인재 채용 시 간과해서는 안 되는 최소한의 체크사항을 함께 확인해 보도록 한다.


*초급경영자(사원/대리급) : 직무와 직업인으로서의 기본기를 갖춘 인재


스펙이 뛰어나 소위 엄친아로 불리는 A씨는 신입공개채용이 아닌 헤드헌터를 통해 일류 그룹사에 신입사원으로 합류하게 되었다. 입사경로가 다른 A씨는 동기들과 물과 기름처럼 잘 화합하지 못했다. 신입교육과정을 통해 동고동락한 동기들과 특채로 입사한 A씨 사이에 동기애는 처음부터 기대하기 어려웠다. 그러나 A씨는 스펙만 훌륭한 것이 아니었다. 그는 열정적이고 인내심이 강한 사람이었다. 특채로 채용되었음에도 자만하지 않고 허드렛일을 자청했으며, 모든 면에서 성실하게 일했다. 동기들과의 자연스러운 모임을 갖지 못하는 자신의 처지가 아쉽기는 했지만 그 시간에 시간을 투자해 익숙하지 않은 업무를 수행하거나 직무관련 외부 스터디모임 등에 적극적으로 참여하면서 동종 산업분야 인맥을 쌓는 등 자기개발에 힘썼다. 얼마 전 대리로 승진한 A씨는 여전히 회사에 잘 다니고 있으며, 이제는 자신만의 전문성을 확립해 나가고 있다.


A씨처럼 스펙이 좋은 인재들은 많이 있다. 그러나 뛰어난 스펙을 가지고 있는 많은 직장 초년병중엔 직장인이 공통적으로 겪는 스트레스에 약한 사람이 많다. 여기서 말하는 스트레스란 자신의 특별함을 인정해주지 않을 때 오는 일종의 자괴감 같은 것을 말한다. A씨는 신입사원이었지만 강한 인내심을 가졌고, 스스로를 낮출 줄 알았으며, 내부에서 출구를 찾을 수 없자 외부로 눈을 돌려 자신만의 출구전략을 세울 수 있는 유연한 사고를 가진 인재였다.

신입사원 채용에 있어 중요한 포인트는 새로운 환경에 대한 적응력, 그리고 스스로의 경쟁력을 갖추려고 하는 열정을 가진 직업인으로서의 기본기가 탄탄히 갖춰져 있는가 하는 것이다. 대리급의 경우는 이 기본기 위에 자신이 앞으로 나아가야 할 방향과 전문성 마련에 기초를 잘 세우고 있는지를 중점적으로 체크 해 볼 필요가 있다고 할 것이다.


*중간경영자(/차장급) : 자신만의 브랜드를 만들어 가는 역량과 능동적인 사고력을 갖춘 인재


중간경영자는 기업경영에 있어 실질적인 기획을 하고, 실행을 하며 그 결과에 대해 상당한 책임을 지는 중요한 역할을 한다. 다른 계층 대비 보유하고 있는 역량과 스킬이 무엇보다 중요시 된다. 또한 역량과 스킬을 통해 실질적으로 어떤 성과를 창출 했는지 항상 평가의 대상이 된다. 하지만 그 과정에서 얼마나 능동적이고 분석적인 사고를 가지고 업무에 임하는 가를 보기 위해서는 성과의 결과만 볼 것이 아니라 해당 업무가 어떻게 시작되고 전개되고 마무리 되었는지 전 과정을 면밀히 따져 살펴야 한다.

특별히 내세울 스펙이 없는 평범한 엔지니어 B. 그는 몇 년 전 우연히 참석하게 된 컨퍼런스에서 자신의 경쟁자가 회사 내부, 혹은 국내 동종업계에만 국한된 것이 아니라, 해외에도 있다는 점을 깨닫게 되었다. B씨는 특히 무한한 발전 가능성이 보였던 중국시장에 큰 관심을 갖게 되었고, 중국시장의 전문가가 되겠다는 결심을 하기에 이른다. 명확한 목표로 인해 새로 시작한 중국어 공부에도 흥미를 느끼기 시작했고, 중국문화와 중국 내 업계에 대한 자료를 모았다. 게다가 중국시장에 대해 몸소 체험하고 이해하기 위해 기술영업으로 업무영역을 전환하여 직접 부딪혀 나가기 시작했다. 중국인이 주류인 커뮤니티에 가입하여 적극적으로 활동하는 등 여가시간도 허투루 쓰지 않았던 B씨는 몇 해 후 내로라하는 중국통이 되어 있었다. 때마침 중국시장 진출을 위해 현지 전문가를 물색하고 있던 굴지의 전자회사에서 B씨를 적임자로 보고 중국시장 진출과 관련한 프로젝트 책임자로 B씨를
발탁한 덕분에 성공적으로 중국시장에 안착할 수 있었다
. 이력서상으로는 크게 내세울 것 없는 B씨였지만 사업전반을 보는 거시적인 안목뿐 아니라 능동적 사고를 통해 스스로 자신만의 브랜드를 개척한 결단력과 추진력 있는 숨은 인재였던 것이다.


이미 자신만의 전문영역을 구축하고 있는 과/차장급의 경우 그들이 진행해 온 프로젝트나 평소 관심을 가지고 활동하고 있는 분야에서의 행적을 살핌으로써 그가 가지고 있는 사고의 폭과 깊이를 파악할 수 있으며, 얼마나 능동적인 인재인지 파악할 수 있다.

*리더급 경영자(부장급) : 개인 역량은 기본! 리더로서의 역량을 가진 인재


유명 생명과학기업에서 마케팅을 총괄할 포지션에 대한 채용 프로젝트를 진행할 때였다. 업무경험 및 성과, 특기, 학력 등 여러 자격조건에 맞춰 후보자를 물색했고, 다양한 전형을 통해 최종면접에는 두 명의 후보자가 올라갔다. 첫 번째 후보자는 K부장. 입사초기부터 해당 산업분야에 정통한 인재로, MBA 학위를 갖고 있으며, 이름만 들으면 알만한 유명한 제품들을 성공시킨 경력이 있었다. 또 다른 후보자인 S부장은 원래 유통회사 마케팅 출신이었으나, 생명과학업계로 전향하여 주요 제품들을 마케팅 하는데 성공함으로써 기업의 수익에 괄목할 만한 성장을 불러 일으킨 주역이었다. 마케팅 업무에 있어서는 우열을 가리기 어려울 만큼 뚜렷한 성과가 있는 두 사람이었다.


그러나 이들의 운명이 바뀐 것은 평판 조회 때문이었다. K부장은 개인 능력은 출중한데, 그와 같은 부서에서 근무한 부하직원들의 이직이 심하다는 평가를 받게 된 반면, S부장은 함께 근무한 부하직원으로부터그와 함께 일하면서 배우는 점이 많다. 프로젝트를 진행할 때 팀원들의 의견을 존중하여 부하들의 사기를 높여주는 능력을 갖고 있다.”는 평가를 받았다. S부장이 최종 선택된 것은 말할 필요도 없다.


이와 같이 부장급 이상 리더급이 되면 개인의 전문성과 업무역량은 대개 유사한 경우가 많다. 따라서 개인역량보다는 조직원들의 잠재능력을 개발해 내고, 팀웍을 이끌어 내어 조직성과를 높이는 리더로서의 역량이 더 중요하다고 할 수 있다. 이러한 리더로서의 역량은 단순히 이력서 상에 나타나는 것이 아니기 때문에 부장급 이상 채용 진행에서는 평판조회(reference check)가 중요한 당락의 요소로 작용한다. 단지 사람 좋다는 식의 평가가 아닌 실제 현업에서 어떠한 리더십을 보였는지, 구성원들과의 소통과 공감대 형성은 어땠는지에 관한 평가를 주의 깊게 살펴야 한다.


*최고경영자(임원급) : 트렌드를 앞서가는 기업가 정신!


외국계 기계설비업체 L사에서 국내 지사장을 채용한 경우를 살펴보자. 여러 차례의 후보자 물색을 통해 최종 3명의 후보자를 추천하게 되었다. 그 중 H씨는 조금 특이한 이력의 소유자였다. 그는 소위 말하는 엘리트코스를 밟은 것도 아니고 대기업 경력이 있던 것도 아니었으며, CEO 경력도 없었다. 하지만 그는 결국 L사의 CEO가 되었고, 현재 L사는 국내 시장은 물론 아시아 시장에서 놀라운 성장을 보이고 있다. L사가 H씨를 선택한 이유는 바로 그가 가진 기업가 정신때문이었다. 기업을 운영함에 있어 현재 하고 있는 사업의 내실을 다지는 것도 중요하지만, 지속적인 성장을 꾀하지 않으면 미래를 보장 받을 수 없기 때문에 새로운 것을 발견해 사업화 해내려는 H씨의 기업가 정신이 L사의 마음을 움직인 것이다.


모든 기업은 성장을 추구해 나가야만 한다. 하지만 지금 하고 있는 사업에 자신감이 있다 하더라도, 새로운 분야에 진출하는 것은 쉽지 않다. 이럴 때 예측할 수 없는 위험을 감수하면서 발을 내딛는 개척자적 정신, 바로기업가 정신이 요구된다. 따라서 고위직으로 갈수록 학력이나 경력과 같은 표면적인 요소보다는 리더십, 협상력, 문제해결능력 등 심층적인 요소를 중요하게 검토해야 한다. , 자기 자신의 능력보다 여러 조직의 구성원들을 통합시켜 전체의 가치를 올릴 수 있는 인재인지를 가장 기본적인 선별기준으로 삼아야 하는 것이다.


지금까지 직급별 전문인재 채용 시 살펴야 하는 사항들을 살펴봤다.


실무자급 채용에 있어 가장 중요한 것은 개인의 역량이지만 직급이 올라갈수록 외부의 자원을 얼마나 효율적으로 활용할 수 있는지가 조직운영에 중요한 기반이 되므로 실무자급 채용에서 요구되는 사항들을 관리자나 경영자급 채용에 그대로 고수해서는 안 된다.

실무자의 경우 말 그대로 실무를 얼마나 잘 처리하는가가 가장 중요한 변수가 되므로 동일한 업무에 대한 경험과 업무기술의 수준을 평가 하기 위한 세부 기준을 마련해야겠지만, 부장급 이상의 인재 채용 시에는 그 동안의 경험을 통해 갈고 닦은 전문성을 바탕으로 일을 조직하고 구조화하는 역량과 리더십 및 커뮤니케이션 능력을 기본적인 선별 기준으로 삼아야 한다. 우수한 실무자라고 모두 우수한 관리자, 경영자가 되는 것은 아니기 때문이다.  


마지막으로 당부할 사항은 한 직장에서, 한 우물만 팠다고 해서 그것이 무조건 이직이 잦은 인재들에 비해 평가우위에 있는 것은 아니라는 점이다. 대체로 많은 기업이 잦은 이직을 하는 사람을 꺼리고 한 곳에 오래 근무한 인재를 선호하는 경향이 있는 것은 사실이지만, 한 우물을 오래 팠다고 하더라도 그 결과가 무엇인지를 제시할 수 없다면 한 곳에 오래 머물렀다는 것 그 자체만으로 특별한 강점이 되지는 않는다는 것을 잊어서는 안 될 것이다.




자료출처 : HR Insight 2015 vol.719 4월호




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