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[DBR No.182호 ] PM의 리더십, 열정을 불 지핀다
    [DBR No.182호] H&M Career Planning
    직접 리드하고, 체크하고, 희생하고... PM의 리더십, 열정을 불 지핀다
     
    HRKorea 대표이사 허 헌
     

    프로젝트 팀은 상황에 따라 조직 내 구성원 중 각기 다른 분야의 전문가들을 모아 시너지효과를 낼 수 있고, 프로젝트 완료 후 각자의 소속으로 돌아가는 방식을 취하므로 기업의 입장에서는 매우 활용성이 높은 형태의 조직이다. 때문에 많은 기업들에서 프로젝트 단위의 유동적인 형태의 조직을 운영하는 것이 일반화 되고 있으며, 그에 따라 각기 다른 소속의 구성원들을 아울러 프로젝트를 완료해야 하는 프로젝트 매니저(이하 PM)가 Keyman으로 부상하고 있다. 
    지금부터 시작할 이야기는 위기를 맞은 한 기업이 유능한 PM을 통해 위기를 극복한 사례이다. 어떤 점이 이 회사 P사장으로 하여금 기업의 사활이 걸린 중요한 임무를 A임원에게 맡길 수 있었는지 그리고 그 결과는 어떠하였는지 실제 사례를 살펴보자. 

    ICT장비 관련 R&D, 제조/생산 일관체제를 갖춘 T사는 2000년초에 창립 이후 업계선두주자로 성장발전을 하였으나 2008년 대규모의 신규사업을 추진하면서 경영위기에 봉착하게 되었다. 투자가 신규사업에 집중되면서 기존사업은 점차 경쟁력을 잃어가는 위기상황으로 치닫게 된 것이었다. 신규사업은 매출과 이익을 창출하는데 상당한 시간이 필요하기 때문에 회사로서는 기존사업의 매출 및 이익 확대가 그 어느 때보다 절실한 상황이었다. 그러나 기존사업 조직구성원들은 신규사업에 집중하는 회사의 방침에 불만을 가지고 있던 터라 사업추진 열정마저 약해져 가는 상황에 이르게 되었다. 결국 P사장은 위기상황을 타개하기 위해 기존사업을 지키기 위한 프로젝트 팀을 구성하여 운영키로 결정했다. 회사의 사활이 걸려 있는 프로젝트의 리더를 선정하는 것이 무엇보다 중요한 상황에서, P사장은 A 임원을 선택했다. 당시 전략 및 사업기획을 책임지고 있던 A임원이 과연 이 프로젝트를 실행해낼 수 있겠냐는 우려의 목소리와 단기적인 매출 확보를 위해서는 영업 전문가를 리더로 선택해야 한다는 주변의 반대에도 불구하고 P사장이 그를 선택한 것은 A 임원이 갖고 있는 리더로서의 역량 때문이었다. 결과적으로 P사장의 선택은 적중했고 회사는 위기에서 벗어날 수 있었다. 위기의 T사를 구한 A 임원의 역량을 구체적으로 살펴보면 다음과 같다.

    1. 공감대를 형성할 줄 아는 탁월한 소통능력

    당시 T사는 마케팅, R&D, 생산, 구매 등 각 부서별 KPI 를 선정, 사업계획에 의거한 목표관리를 하고는 있었지만 각 부서별 KPI 평가를 중시함으로써 부서 이기주의가 팽배해져 있어 전사차원의 종합적인 목표관리가 매우 어려운 실정이었다. A 임원은 가장 우선적으로 해야 할 일이 전사적 목표관리에 대한 구성원의 공감대 형성 및 이를 위한 체계적 관리시스템 정비라고 생각하고 우선 먼저 해당 본부장들과 긴밀한 협의를 진행하였다. 처음에는 매우 비협조적이었던 본부장들도 경영상황에 대한 공감대 형성(consensus building)이 되면서 PM 역할을 이해하기 시작하였고, 프로젝트의 성공을 위한 전 구성원 워크샵을 진행할 수 있었다. A 임원은 전체 워크샵에 P 사장으로 하여금 참석하게 하고 회사의 어려운 상황을 전 구성원들에게 직접 설명토록 하였다. 이 자리를 통해 기존사업 전 구성원들은 동 프로젝트의 성공여부가 경영위기탈출에 얼마나 중요한 역할을 하는 지 이해하는 시간이 되었다. 

    2. 조직 전반의 흐름을 파악하고 해결의 실마리를 찾아가는 능력

    A 임원은 상품기획심의 단계에서부터 PM 역할을 수행하는 것을 최우선 전략으로 추진하였다. 종전에는 상품기획을 마케팅본부가 주도하고, R&D 본부, 구매부서 등은 follow-up 하는 형태로 제품개발 및 생산 프로세스가 진행되다 보니 R&D, 구매, 생산본부 구성원들은 마케팅본부에 대한 불만이 팽배하였고, 업무협조도 제대로 되지 않았다. 이로 인해 원가구조는 경쟁사 대비 경쟁력이 떨어졌고, 생산 불량률 또한 높게 나타나 채산성이 매우 열악해 지고 있었다. 그러나 A 임원이 상품기획단계에 해당부서 팀장들이 한자리에 모아 집중논의를 통해 결론을 도출함으로써 각 부서의 역할 이해는 물론 프로젝트 진행과정에서 발생할 수 있는 장애요인에 대한 해결방안까지 도출되는 성과가 나오기 시작하였다. 하부 구성원간에도 상급자들의 합의된 내용을 토대로 업무를 진행하다 보니 구성원간 상호합의가 자연스럽게 이루어지면서 구성원들의 열정 또한 배가되어 제품 개발, 생산 및 판매의 효율성이 제고되는 성과를 만들어 낼 수 있게 되었다.

    3. 전문 지식을 기반으로 한 조직역량 향상 스킬

    A 임원은 전사차원의 큰 시너지 효과를 얻는 방안으로 상품기획심의에서 확정된 R&D 일정/원가목표 대비 실 개발일정/원가실적은 물론, 구매원가 목표 대비 실적, 생산일정 목표 대비 실제 생산일정, 마케팅 납기일정 대비 실제 납기 등 각 부서간 역할에 대한 관리지표를 만들어 이를 각 제품단위로 적용할 수 있도록 전체 목표와 연동된 본부단위 KPI 지표를 재설정하고 연초 확정한 부서별 KPI 를 수정할 수 있도록 하였다. 각 부서별 KPI 지표를 집중 관리함으로써 제품 하나하나에 대한 성과관리를 할 수 있게 됨은 물론, 해당 제품의 이익과 이익률에 영향 (긍정적 영향 vs 부정적 영향)을 미치는 원인이 어느 부서에 있는 지를 명확히 함으로써 각 본부 별 상호 협조와 견제가 적절하게 이루어지게 되었다. 성과평가에 있어서도 각 본부가 한 일을 PM 부서에서 일목요연하게 정리하고 이를 각 부서가 공유함으로써 오해의 소지가 없도록 공개원칙으로 진행하였다. 성과평가에 대한 불만이 축소되면서 성과를 잘 내기 위해서 R&D부서와 생산부서, 구매부서가 상호 자발적으로 협력체제를 구축하면서 프로젝트 추진이 더욱 좋은 성과를 내는 결실도 맺게 되었다

    4. 직접 Lead 하고 Help & Check 하는 강력한 추진력과 통제력 

    PM 운영의 KFS(Key Factor for Success) 는 프로젝트의 목표를 명확히 하고, 해당부서간 역할 조정과 구성원의 열정을 이끌어내는 리더십이라고 할 수 있다. A 임원은 부서간 역할 조정 및 성과관리지표 설정 후 각 부서장에게 맡겨놓은 것이 아니라 프로젝트가 진행되는 내내 직접 Lead, Help하기도 하고 필요에 따라서는 세세한 부분까지 Check 하였다. 해당부서 팀장과 핵심담당자를 회의실에 모이게 한 후 이슈가 해결될 때까지 밤샘토의도 불사하는 등 상품기획단계에서부터 강력하게 프로젝트를 추진하였다. R&D상의 문제점을 생산부서에서 해결하도록 하기도 하고, 구매부서의 문제점을 R&D 부서에서 해결하게 하는 등 소위 말하는 ‘끝장 토론’을 통하여 해결방안을 모색하도록 하였다. 
    처음에는 서로 팽팽하게 대립하던 각 부서간의 이해관계가 집중토의를 진행하는 과정에서 상대방을 이해하고 조금씩 양보하는 과정을 거치게 되었고 결국에는 최선의 방안으로 의견이 모아지는 결과를 가져오게 되었다. A 임원은 주간단위, 월간단위 및 때로는 수시로 프로젝트 진행상황을 점검하고 독려함으로써 프로젝트 참여자들이 오랜 프로젝트 기간 동안 매너리즘에 빠지지 않도록 긴장감을 계속 이끌어내는 역할을 하였다.

    5. 개인적 희생을 감수할 줄 아는 마인드

    A 임원은 프로젝트 초기에 구성원들의 열정을 어떻게 이끌어내느냐가 프로젝트 성공의 핵심이라고 생각하고, PM 실무부서를 연구소 내에 두고 24시간 Full-time 운영체제를 가동할 수 있도록 하였다. 주말도 없이 진행되는 야근에 대비, 직원들과 숙식을 같이 하면서 제품 개발 및 원가절감프로젝트를 추진하였다. PM 이 직접 Lead, Help & Check 함으로써 동 프로젝트에 참여한 구성원들의 불만은 축소되었고, ‘한번 해 보자’ 라는 오기와 열정이 생겨 프로젝트 초기부터 좋은 성과를 이끌어내는 계기가 되었다. 약 9개월간 진행된 프로젝트는 12월말 1차 종료를 하게 되었고, 그 결과는 기존 사업계획 대비 200%나 초과 달성되는 그 누구도 예상하지 못한 성과를 올릴 수 있었다. 

    6. 프로젝트 이후를 생각할 수 있는 장기적이고 거시적인 안목

    A 임원 동 프로젝트 성공요인을 브리핑을 하는 임원회의에서 이후 기존사업은 물론 신규사업을 추진함에 있어서도 동 프로젝트의 성공을 토대로 삼아 지속적으로 PM 조직을 운영하는 것이 좋다는 의견을 피력하였다. 결과 회사는 PM 조직을 사장 직할조직으로 운영함으로써 강력한 추진을 가지게 함과 동시에 사장에게 직접 보고하는 채널을 구축함으로써 사전/사후관리가 가능하도록 하였다. 이후 상품기획심의를 통하여 해당부서간 갈등요인을 사전에 제거함으로써 마케팅, R&D, 생산 및 구매업무가 이전보다 체계적이고 시스템적으로 진행되는 매니지먼트의 진화도 이루게 되었다. 또한 유관부서가 유기적으로 연결되어 경영상의 장애요인을 해결하는 노력을 경주함으로써 정상적인 업무프로세스와 비상상황에서의 업무프로세스가 일목요연하게 정리되고 이를 통해 투명하고 speedy 한 경영이 가능하게 되었다. 

    각 기업의 처한 상황에 따라 다르겠지만 T사의 사례에서 보면 PM의 역할과 권한이 얼마나 세부적인 부분까지 뻗어 있는지 알 수 있다. 따라서 PM의 자질과 역량에 따라 프로젝트의 성패가 좌우된다고 해도 과언이 아닐 것이다. 

    A임원의 사례는 개인의 역량이 스펙보다 더 중요하게 여겨지는 현 시대의 기업환경 변화를 보여준다. A 임원은 영업 전문가도 아니고, R&D 전문가도 아니었다. 과거 연공서열방식의 정형화된 조직구조에서 스펙으로 자신의 경력을 설명해야 하는 기업환경이었다면 A임원은 프로젝트 리더로 선택 받지 못 했을 것이다. 하지만 목표와 성과중심의 유동적인 조직구조로 변화하는 기업환경에서는 단순히 오랫동안 경험을 쌓아 온 것 보다는 탁월한 성과를 만들어 낼 수 있는 ‘역량’으로 자신을 증명해야 한다. 특히 직급이 올라갈수록 ‘혼자 잘하는 전문가’보다는 ‘조직과 구성원을 움직일 수 있는 역량’이 더 중요해지고 있는 것이다. 즉, A임원은 프로젝트를 수행함에 있어 전 과정을 아우르는 중재자로서의 역량을 가진 적임자였던 것이다. 

    똑같은 재료를 가지고 있어도 요리하는 사람에 따라 그저 그런 평범한 음식이 만들어지기도 하고, 일류 요리를 만들어낼 수도 있다. 역량이라는 것이 바로 이런 것이다. 조직은 ‘쿠킹’을 해내는 사람을 요구하며, 경력관리에 있어서도 이런 눈에 보이지 않는 점을 놓치지 말아야 한다.


    <직급별 경력관리 포인트> 

    사원-대리급 “직무전문역량을 키워라” 

    자신의 업무에서 전문가가 되는 것은 기본중의 기본이다. 그러나 처음 입사할 때부터 자신의 전문성을 갖기란 쉽지 않다. 하지만 아주 작은 일이라도 Plan-Do-See에 입각해 완성도 높은 결과물을 만들려는 습관을 들여야 한다. 이것은 곧 전문가가 될 수 있는 자질이 있음을 보여준다. 대리급부터는 자신의 전문영역을 발견할 수 있는 시기이다. 전문성은 독자적인 영역에 관련된 정보와 지식에 기초하는 것이므로 열심히 학습하되 얇고 넓은 지식보다는 좁더라도 깊이 있는 정보와 지식을 얻는 것이 직무전문역량을 강화에 도움이 된다. 또한 내 일, 내 직무만 생각하는 편협한 관점에서 벗어나 전사적인 관점에서 생각할 줄 알아야 역량을 키울 수 있다.  

    과-차장급 “리더로서의 역량을 키워라” 

    본격적으로 실무에서 성과가 나타나는 시기이므로 팀과 개인의 성과가 더욱 중요해 진다. 파트장이나 팀장의 역할을 하기 시작하면서 리더로서의 자질을 테스트 받게 될 때이므로 리더로서의 가능성을 보여주어야 한다. 또한 조직 전반의 목표뿐 아니라 동종 업계의 흐름과 경쟁사의 트렌드를 놓치지 않고 그 맥을 잘 파악해야 통찰력 있는 리더의 역량을 키울 수 있다. 그러기 위해서는 무엇보다 업계 내의 네트워크 구축과 활발한 정보교류활동이 중요하며, 여기서 얻어지는 정보들은 앞으로의 경력관리를 어떤 방향으로 해나갈지에 대한 지표가 될 수 있다.

    부장급 “소통과 관계의 역량을 키워라”

    소통은 기술이다. 소통의 기술이 부족하면 우호적인 관계형성이 어렵다. 불통으로 인해 자칫 아래와 위 모두로부터 고립될 수 있는 직급이므로, 자신의 뜻을 잘 전달하기 위한 기술을 익혀야 한다. 노력으로 충분히 개선될 여지가 있지만 이 정도의 직급이 되면 가장 큰 문제는 더 이상 노력하지 않으려고 하는 점이다. ‘나는 너희의 속을 훤히 꿰뚫고 있다’는 식의 잘못된 사고를 버리지 않으면 조직과 구성원이 함께 성장할 수 있는 거시적인 안목은 절대 생길 수 없다. 자신을 경영하는 마인드가 없는 사람에게선 조직을 경영하는 비즈니스 마인드를 기대하기 어렵다. 비즈니스 마인드가 없는 인재는 더 이상 조직에서 매력적으로 생각하지 않는 다는 것은 누구나 아는 사실이다. 











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