it's hrkorea sinc2000

  • 개인서비스
  • Candidate Service
국민추천제
[Midas 2015. 04 Vol. 134] 멈춰버린 조직, 어떻게 다시 굴릴까?

    멈춰버린 조직, 어떻게 다시 굴릴까? 


     

     

    HRKorea 대표이사 허 헌 

     

    우리나라 유명 창작 뮤지컬을 연출한
    윤모 교수는 주말 국립극장 공연에
    VIP 참석이라는 연락을 받고 고민에 빠졌다. VIP 참석 소식이 단원들에게 알려지면 극단적 긴장감으로 혹여 공연에 차질이 발생할 지 모른다는 생각에서였다. 윤 교수는 극히 일부 스탭들에게만 동 내용을 전달하였다. 공연은
    성공적이었고
    , 공연 후 배우들은 VIP의 참관이 있었다는
    것을 알게 되었다
    . 만약 당시 윤 교수가 VIP 참석 소식을
    전 단원들에게 전달하고 이전보다 더 세련되고 멋진 공연을 하라는 지시를 내렸다면 공연결과가 어떻게 되었을까
    ? 궁금해
    지는 부분이다
    . VIP방문은 연출책임자로서는 등줄기에 땀이 나는 일이었지만 침착성을 잃지 않고 단원들에게
    일상과 같은 마음가짐으로 공연을 유지하게끔 함으로써 성공적인 공연이 될 수 있게 한 것이다
    . 이렇듯
    리더는 구성원이 맡은 바 임무에서 성과를 내도록 그의 역량과 강점을 극대화하도록 리딩하는 사람이다
    . 그러나
    조직에서 구성원들이 항상 리더의 마음같이 움직이지는 않는다
    . 이런 경우 리더는 원하는 바를 이루어 나가기
    위해 어떻게 리딩해 나갈 것인가
    ? 많은 리더들이 고민하는 이슈이다.


    20069월 포드사의 CEO로 취임, 2014 7
    사임한
    Alan Mulally는 취임하자마자 전 임원을 대상으로 업무보고를 받았다. 당시 포드자동차는 수년간 매출 및 영업감소는 물론 M/S가 축소되는
    절체절명의 위기상황을 겪고 있었으므로
    A. Mulally 는 포드의 현재 상태를 명확하게 파악하기 위해
    신호등 시스템이라는 특이한 방식을 도입했다
    . 그런데 첫 6주간
    보고를 받은 백여개의 프로젝트가 파란색
    , 즉 현재 진행상황이 양호하고 미래에도 긍정적이라는 보고였다. 당시 포드사는 연 170억불(20) 적자 상태였다. 이러한
    적자상황에서도 임원들은 신임
    CEO의 문책이 두려워 모두 긍정적인 보고를 한 것이다. 질책과 독려를 거듭한 결과 첫 빨간색 보고가 나타났다. 이 임원은
    신임
    CEO의 질책이 있더라도 자신이 맡은 프로젝트의 As-Is To-Be에 대해 명확하게 보고한 것이다. A. Mulally는 빨간색
    보고를 한 임원에게 그 용기와 정직함을 칭찬하고 격려하는 반면
    , 거짓 보고한 임원들에게는 경고, 퇴직조치 등 강경한 조치를 취했다. 그 이후 포드에서는 있는 그대로
    보고하는 문화가 정착되었고
    , 현상 분석 및 해결방안 모색을 통해 근본적인 문제를 해결하게 됨으로써 다시
    초일류기업으로 도약할 수 있게 되었다
    .


    이처럼 리더가 봉착하는 문제의 대부분은 관행적인 또는 매너리즘에 빠져 일하는 방식이다. 결국 정체된 조직을 다시 살리기 위해서는 이러한 관행과 매너리즘에 젖어있는 조직문화를 변화시켜야 한다는 것이다.


    조직문화를 변화시키기 위해서는 첫째, 리더는 지휘관이 아니라 코치가 되어야 한다.


    일전에 이런 기사를 본 적이 있다. 워털루 전투에서 패전 후 나폴레옹은
    몰락의 길을 걷게 되는데
    , 전쟁의 천재라고 자부해 왔던 나폴레옹이 동 전투에서 패한 근본적인 이유는
    자신에 대한 지나친 자부심이라는 것이다
    . 수많은 전투에서 승리한 나폴레옹은 본인의 능력만 믿고 참모들을
    믿지 않게 됨으로써 더 이상 그를 따르는 인재가 나타나지 않았던 것이다
    . 그 결과 나폴레옹의 군대는
    수적으로는 부족함이 없었으나 질적으로는 나폴레옹의 전략
    /전술을 수행할 만한 훌륭한 참모가 많지 않았다는
    것이다
    . 이처럼 리더가 독단적인 지휘를 하고자 하면 인재는 육성되지 못한다는 점을 인식해야 한다. 리더로서 성공하려면 좋은 참모가 많아야 한다는 말이 있다. 리더는
    지휘하기보다는 이들을 코칭하여 좋은 참모로 만드는 것이 더 중요함을 알아야 한다
    .


    둘째, 구성원 개개인의 강점을 발견해야 한다.


    사람마다 자기 일에 타고난 재능이 있다. 똑같은 교육을 받는다고 하더라도
    이를 응용해 일하는 사람마다 성과가 달라질 수 있다
    . 같은 조직 내에서 창의적인 업무에 좀 더 성과를
    내는 사람이 있는 반면
    , 일상적 업무에 탁월한 성과를 올리는 사람이 있다는 것이다. 이를 반대로 운영한다면 개인의 성과는 물론 조직의 성과도 기대하기 어려워진다.
    따라서 리더는 구성원 개개인의 강점을 발견하는데 많은 시간을 할애해야 한다. 구성원의 강점을
    발견하기 위해서는 업무를 통한 파악뿐만 아니라 정기적인 면담 등을 통한 허심탄회한 소통을 해야 한다
    .


    셋째, 공감대를 형성하고 같이 비전을 만들어야 한다.


    수년 전 갤럽에서 훌륭한 직장의 조건이라는 조사를 한 적이 있다.
    결과를 살펴보면 직원들은
    직장 내에서 내게 무엇을 기대하는 지 알고 있다.’, ‘ 나는 직장에서 가장 잘 할 할 수 있는 일을 할 기회를 얻는다.’, ‘상사
    또는 누군가가 나를 한 사람의 인간으로 인정하고 관심을 가져주는 것 같다
    .’, ‘내 의견을 존중해 주는
    것 같다
    .’, ‘우리 회사의 임무나 목표를 달성하는데 나의 업무가 중요한 역할을 한다.’ 등을 좋은 직장의 조건이라고 강조하고 있다. 이러한 점은 구성원들이
    회사 내에서 공감대를 형성하고 같이 비전을 만들어간다는 믿음이 있어야 성과를 낼 수 있다는 점을 우회적으로 설명하고 있다고 할 수 있다
    .


    이렇게 끊임없이 대화하고 공감대를 형성함으로써 정체되어 있는 조직을 일깨웠다고 바로 성과출로 이어지는 것은 아니다. 정체되어 있던 조직이 다시 깨어날 때 리더가 어떻게 역할을 해주느냐에 따라 탄력을 받아 성과로 연결될 수도, 별 다른 뒷심을 발휘하지 못 하고 다시 주저 앉을 수도 있다. 성과창출로
    이어지게 하는 리더의 역할은 크게
    3가지로 생각해볼 수 있겠다.


    첫째는 구성원으로 하여금 주인의식을 갖도록 하는 내부 시스템을 구축해야 한다.
    주인의식이 강한 기업일수록 성과가 탁월하다는 것은 이미 자명한 사실이다. 그러나 주인의식은
    훈련하고 학습한다고 생겨나는 것이 아니다
    . 구성원 스스로가 기업의 가치를 함께하고 성과를 내겠다는 목표가
    명확해지는 그런 시스템이 구축되어야 한다는 것이다
    . 리더는 구성원들이 바로 나 자신의 일이라고 굳은 신념을 가질 수 있도록 동기부여(금전적/비금전적 보상체계)
    해 주어야 한다
    .


    둘째는 리더가 솔선수범하고 구성원들에게 Role모델이 되는 조직문화가
    형성되어야 한다
    . 조직 내에서 가장 참기 어려운 부분은 본인 역할은 제대로 하지 못하면서 부하직원의
    공을 가로채거나 뒷다리를 잡는 상사라고 한다
    . 리더의 열정이 구성원들에게 그대로 전달되고 같은 목표를
    향해 나아간다면 성과가 확대될 것이다
    . 이를 위해서는 목표에 대한 명확한 설정과 소통을 통한 공감대
    형성 그리고 리더가 솔선수범하여 나아가는 모습이 절대적으로 필요한 것이다
    .


    셋째, 실패를 두려워하지 않는 조직,
    몰입하는 조직문화를 확산해야 한다. 애니메이션 기업
    Pixar
    는 구성원들에게 옳다고 생각하는 일은 실패를 두려워하지 말고 추진하라는 기업가치를 강조하고 있다. 옳은 일을 하라 (Do
    the right thing)’
    는 원칙을 지키게 하고 이에 몰입하여 일을 하게 함으로써 회사에 대한 굳은 신뢰심을 심어주고 스스로
    하는 일에 대한 자부심을 가지게 함으로써 일에 대한 몰입을 이루게 한다
    . 이를 통해 동사는 많은 창의적인
    작품을 만들어 냈고 성공을 하게 된 것이다
    .


    경영환경이 어려워지고 성과가 나빠지는 시기에는 조직 내 여러 가지 좋지 않은 징후들이 나타나게 된다. 심한 경우 이직률이 높아지면서 급기야 우수인재마저 회사를 떠나는 일도 생기게 된다. 이 때 리더의 일거수일투족이 조직 안정에 막대한 영향을 미치게 된다. 이러한
    상황에서 리더는 위기관리를 위한 기본 틀을 만들어야 하며
    , 이를 위해서는 지속적이고 투명한 소통, 비전 재조명 및 전략적인 선택과 집중 그리고 인재, 조직문화 및
    핵심가치를 적극적으로 보호해야 한다
    . 이것이 바로 리더의 사명인 것이다.



    
     

목록