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스페셜 칼럼 - 더 큰 내일, 새로운 시작 : 목표수립 및 성과관리

    <더 큰 내일, 새로운 시작 : 목표수립 및 성과관리>



     



     

    HRKorea
    대표이사 허 헌



     



     



    성공의 25%나는 원하는 것을 소유할 만한 가치가 있는 사람이다.” 라는 긍정적 자아이미지를 갖는 것이고, 25%는 목표를 달성할 수 있다고 믿는 “I can.” 정신을 갖는
    것이고
    , 25%는 자신이 원하는 바를 구체적으로 정확히 아는 것이고 나머지 25%는 생각을 실행에 옮기는 추진력이다. Stuwart Goldsmith
    한 말이다
    . 직장인들은 하루하루를 치열한 경쟁 속에서 살아가고 있다.
    열이면 열 모두 성공하고 싶어 한다. 왜냐하면 성공이 바로
    幸福尺度라고 믿고 있기 때문이다.



     



    거의 모든 조직에서 성과관리라는 시스템을 도입하여 운영하고 있다. 성과관리란
    무엇이며
    , 왜 하며, 어떻게 해야 제대로 되는 건지 궁금해
    하고 있다
    . 과거에는 연공서열에 의한 승급, 승진 및 보상을
    하다 보니 생산성에 대한 명확한 기준이 없었던 것이 사실이다
    . 그러나 개인의 역량과 성과창출에 따른
    보상을 해야 한다는 개념이 확대되고
    , 서구식 연봉제가 도입되면서 성과관리(평가 및 보상시스템을 총괄하는 개념)가 중요해 진 것이다.



     



    기업조직에서는 전사 비젼 및 목표가 설정되고 이에 따라 단위조직 KPI
    개인
    KPI(목표)가 설정되는 프로세스로 운영되고 있다. 이 과정에서 단위조직과 개인KPI 설정방식에 대해서 Top down 방식이냐 Bottom up 방식이냐 사이에서 이견이
    많은 것 같다
    . 사실 Top down 방식이든 Bottom up 방식이든 별 차이가 없다고 생각한다. 왜냐하면 경영자의
    입장에서는 어떤 방식으로 목표가 설정이 되든
    , 최종목표는 이보다 더 높은 목표 즉, ‘Stretched Goal’로 확정되기 때문이다. 그러나 Stretched Goal 방식이라고 하더라도 이왕이면 Bottom up 방식이
    효과가 크다는 점에 대해서는 많은 경영자들이 동의를 하는 것 같다
    . Bottom up 방식으로 설정된
    목표가 효과적
    / 효율적으로 관리되기 위해서는 어떻게 해야 하는 가를 아래 세가지 정도로 살펴보고자 한다.



     



    첫째, 입체적으로 사고하는 습관을 지녀야 한다.



     



    목표수립에 있어서 가장 중요한 것은 목표수준 설정이 될 것이다. 너무
    낮은 목표는 조직성장에 도움이 되지 못하고
    , 반대로 너무 높은 목표는 구성원의 목표달성 의지를 약화시킬
    수 있기 때문이다
    . 따라서 목표수준 설정에 있어서는 경영환경 및 개인의 역량 등을 감안한 입체적인 사고를
    할 필요가 있다
    .



     



    이론적으로 설정할 수 있는 최고의 목표수준이 있다고 하더라고 시간(Time)
    보유자원
    *Resource) 를 고려하지 않는다면 그 목표는 사상누각이 되어 버릴 수 있기 때문이다. 따라서 평면적 사고로 목표 즉, 지난 해나 올해 실적의 추세를 감안하여
    내년도 목표를 설정하는 방식은 매우 위험하다고 본다
    . M. Porter의 이론 (5-Major Forces Theory)을 강조하지 않더라도 시장환경은 물론 경쟁자 동향을 포함한 입체적인
    환경분석을 통한 목표설정이 필요하다고 본다
    . 그리고 목표설정은 한번 정해진다고 해서 불변의 법칙이 적용되어서는
    안된다
    . 경영환경은 예측하기 어렵고 시시각각 변할 수 있으므로 최초 목표설정 시에는 표출/파악되지 못한 여러 가지 문제점이 나타날 수 있기 때문에 정기적인 진행사항 점검을 통하여 목표수정이 불가피한
    경우라면 일정부분은 수정이 될 수 있도록 유연성을 발휘하는 것이 좋다
    .



     



    고성과를 달성하는 구성원의 공통특징은 개인목표를 다소 의욕적으로 설정한다는 점이다. , 본인 역량 대비 120% 또는 130%로 높게 설정하고 남보다 다른 전략과 전술로 이를 달성해 나간다는 것이다. 높은 목표 설정은 누구나에게 부담스러운 부분이 될 것이다. 그러나
    근력을 키우기 위해서 내가 버틸 수 있는 중량보다 좀 더 무거운 기구를 사용하는 것과 같은 논리로 목표가 높으면 높을수록 달성하고자 하는 의지도
    강해지고
    , 추진방법도 이전과는 다른 방식 또는 획기적인 아이디어를 창출하여 실행하게 되는 것이다.



     



    둘째, What to do list Deadline이 전부가 아니다.



     



    대부분의 직장인들은 조직 내에서 본인이 해 온 일을 정리하면서 이를 성과라고 생각한다. 올 한해 자신이 처리한 업무들을 소소한 것까지 정리하고 이를 보면서 자신이 회사를 위해서 얼마나 많은 업무를
    처리해 왔는지 자화자찬한다
    . 그러나 돌아오는 회사나 상사의 입장에서 보면 이는 그렇게 중요한 것이 아니다. 회사나 상사의 입장에서는 구성원이 정리한 일들이 회사성장과 변화에 어떤 기여를 하였는가가 더 중요한 것이다.



     



    매년 연말평가를 하고 있는 기업에서 비일비재하게 일어나고 있는 일이다. 구성원은
    자신의 업적을 강조하지만 돌아오는 상사의 한마디는
    그 결과 회사에 어떤 기여를 한 것인가요?” 이다. 기업에서 생각하는 성과는 단순히 정해진 업무의 완료를 의미하는
    것이 아니라 그 업무를 수행한 결과가 회사에 어떤 기여
    (Contribution)가 있었냐 하는 점을
    중요하게 생각한다
    . , 매출, 이익, 공정개선, 비용절감, 변화관리 등 다양한 영역에서의 어떠한 형태로든 기여도가 나타나야 한다는 것이다. 모든 업무를 처리할 때 항상 이러한 관점에서 업무를 처리해야 하며, 기여한
    부분을 수치화하여 설명할 수 있다면 금상첨화가 될 것이다
    .



     



    A과장과 B과장은 같은
    조직에서 유사한 업무를 수행하고 있었다
    . A과장은 자신이 수행한 업무나프로젝트 수행결과에 대해 건별
    기여도를 정량적
    /정성적으로 평가하여 준비하는 스타일이었고, 반면 B과장은 일반적인 방식으로 업무/프로젝트의 진행과정 및 Deadline을 정리하는 스타일이었다. 두 사람 사이의 평가는 신규프로젝트의
    리더를 선정하는 과정에서 극명하게 나타나게 되었다
    . 회사는 당연히 A과장을
    리더로 승진시키고 중요한 업무를 보임케 한 것이다
    .



     



    직장생활이 무미건조하고 발전이 없는 이유는 자신의 업무에 대한 가치를 두지 않고 단순히 deadline 만 생각하기 때문이다. 따라서 기여도에 대한 인식을
    분명하게 하기 위해서는 자신의 업무에 대한 분명한 가치를 부여하고 동 업무수행 결과가 만들어 내야 하는 다양한 영역에서의 기여를 창출할 수 있는
    전략을 수립하고 추진해야 한다
    .



     



    셋째, Work alone은 매우 위험한 행위이다.



     



    혼자서 잘 할 수 있는 일이라면 혼자 밤을 새워서라도 하면 된다. 그러나
    조직이란 유기체는 혼자서 모든 일을 잘 해 내기가 어렵고 거의 불가능하다
    . 직급이 낮을 때는 부서 내, 또는 주변부서와의 관계 속에서 영향력이 적은 일을 하지만 직급이 올라갈수록 리더가 될수록 그 영향력을 매우
    커지게 마련이다
    . 이런 상황에서 중차대한 의사결정을 혼자서 하게 된다면 매우 큰 위험에 직면하게 될
    수도 있다
    . 왜냐하면 기업에서의 의사결정은 큰 투자를 수반하거나 많은 인적/물적자원의 전환을 초래하기 때문이다.



     



    따라서 이러한 경영위험(Risk)을 최소화하기 위해서는 시스템경영을
    해야 한다
    . 시스템경영이란 개개인의 의사결정보다는 시스템과 시스템적 사고 속에서 다양한 의사결정 option 을 만들어 내고 여기서 최적의 의사결정을 하는 개념을 말한다. 이는
    동질성을 가진 집단이 모여 동질의 결론을 만들어 내는 집단적 사고와 혼돈되어서는 안 된다
    .  



     



    사원, 대리/과장 때 열정적으로
    성실하게 일을 잘 한다는 평가를 받던 직원이 차
    /부장으로 승진한 후 일을 잘 못한다는 이야기를 듣는
    경우가 있다
    . 이는 직급이 올라갈수록 업무의 폭과 양이 늘어나고 실무적인 업무처리보다는 리더로서 역할을
    요구하는데 반해 본인은 실무적인 관점에서
     일 처리를 하려고 하다 보니 이런
    문제가 생기는 것이다
    . 조직에서 나의 역할과 타인의 역할 그리고 부서간 조정이 필요한 부분 등을 잘
    이해하고 업무처리를 하는 것이 목표달성은 물론 성과관리에 있어 매우 중요하다
    .



     



    경영은 조직의 성과에 초점이 맞추어져 있어야 하며, 가장 먼저 해야 할 일은 성과가 무엇인 지를 정의하는 일이다.’ 경영의
    구루
    P. Drucker가 한 말이다. 목표에 대한 뚜렷한
    이정표가 설정되어 있는 사람은 자기가 가진 자원
    (인적/물적)을 집중하여 투자할 수 있는 것이다. 목표가 뚜렷할수록 다른 곳에
    에너지를 쏟을 여유가 없다
    . 그러나 목표가 없거나 뚜렷하지 않은 사람은 한 곳에 집중할 여유가 없으므로
    시간과 자원을 낭비하게 되는 것이다
    .



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