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[Midas 2014. 10 Vol.128] 강한 조직, 리더의 열정·소통·투자가 좌우

    강한 조직, 리더의 열정·소통·투자가 좌우


     


     


     


     


    HR코리아 대표이사 허 헌


     


     


     


     


     


    당신이 이끄는 조직은 강한 조직인가? 그렇지 않은 조직인가? 이러한 질문에 대해서 진지하게 고민해 본 적이 있는가?



    컬럼비아 대학의 레이 피스먼 교수를 비롯한 많은 학자들은 강한 조직이란 최악의 환경 하에서도 맡은 바 임무를 철저히 완수하는 조직이라고 정의한다. 강한 조직이 되려면 리더의 의지와 구성원의 열정이 물리적·화학적 반응을 일으켜 상승효과를 내야한다. 리더의 의지는 리더십(Leadership) 발휘, 구성원의 열정은 역량 극대화라고 바꿔 말할 수 있다. 그렇다면 강한 조직 = 리더십 발휘 + 구성원의 역량 극대화이라는 공식이 성립될까? 틀리진 않았지만 여기에는 구성원의 역량 극대화 = 리더십의 산물이라는 아주 중요한 사실이 간과되었다. GE(제너럴일렉트릭), Microsoft, 월마트, 교세라, 삼성전자 등 초우량기업들은 강한 리더십으로 구성원의 역량 극대화를 끌어냈다. 즉, 리더십 발휘가 선결돼야 다른 성공조건이 뒤따른다고 얘기할 수 있다.


     


     


    구성원 열정 키워야 회사 성장


    애플의 창업주 고(故) 스티브 잡스는 열정의 대명사로 불렸다. 잡스뿐만 아니라 대부분의 리더가 열정으로 다른 사람과 차별화됐고, 자신처럼 열정을 가진 구성원을 키우는 데 힘을 쏟았다. 일본 교세라의 이나모리 가즈오 회장은 내가 오직 한 가지 가진 것은 어떤 난관이라도 극복하고 목표를 달성하겠다는 불요불굴(不撓不屈)의 의지뿐' 이라고 말하기도 했다.


    그렇다면 어떻게 해야 구성원에게 열정을 불어넣을 수 있을까? 말을 물가로 끌고 갈 수는 있지만 억지로 물을 먹일 수는 없다. 마찬가지로 회사가 요구하는 방식대로 직원들이 일하도록 훈련시킬 수는 있지만, 직원들이 자발적인 열정을 갖도록 만들기는 극히 어렵다. 확실한 길은 리더와 구성원 간의 신뢰 형성이다. 절대 피해야 할 관점은 '기브 앤드 테이크(give and take)'다. '월급 많이 주면 열정도 생기겠지'라는 안일한 생각으론 결코 신뢰가 쌓이지 않는다. 솔선수범하고, 공평무사하게 업무를 처리한다면 구성원들은 저절로 리더를 신뢰하게 된다. 일단 신뢰가 형성되면 소통이 잘 되고, 투명하고 건강한 조직문화 형성으로 이어지며, 나아가 리더의 의지에 구성원의 열정이 더해져 조직 성장이라는 궁극적 목표로 전진할 수 있다.


     


    열정은 마음 속 깊은 주인의식으로 부터


    주인의식은 열정의 자양분이다. 능동적으로 업무에 임하는 열정을 싹 틔어주며, 맡은 일을 기어이 완수하도록 해 역량을 키워준다. 주인의식이 강한 구성원은 동기부여를 스스로 하고, 업무몰입도가 높아 좋은 성과를 낸다. 열정이 없으면 개인 역량 발전도, 조직 성장도 절대 기대할 수 없다.


    탁월한 리더들는 신념이 강한 사람들을 찾아내는 데 아낌없이 투자한다. 그 사람들을 통해 자신기 가진 주인의식을 조직 전체로 퍼뜨림으로써 강건한 기업문화를 구축하는 것이다. GE 잭 웰치 전 회장은 크로톤빌 연수원을 세워 GE의 목표와 가치를 이해하고, GE 방식으로 실행할 수 있는 GE맨을 양성하는 데 전력을 다 했다. 그 결과 세계적 경영석학인 짐 콜리스로부터 '좋은 기업을 넘은 위대한 기업(Good to Great)’이라는 찬사를 받을 수 있었다.


     


    작은 변화가 위대한 변화를 만든다.


    불확실성과 복잡성이 커져가는 현대사회에서 더 이상 알고 있는 것만으로는 창의적인 성과를 낼 수 없다. 관행을 버리고 어떻게에 대한 새로운 물음을 던져야 한다. 리더는 해답을 제시하기 보다 구성원들이 스스로 해답을 찾도록 생각할 기회를 주고, 해답이 나오면 결과로 이어질 수 있게끔 충분한 시간과 권한도 보장해줘야 한다. 이 과정에서 리더에게 요구되는 것은 인내와 구성원에 대한 신뢰다.


    최근 집단지성의 힘이 강조되고 있다. 한 사람보다 두 사람, 두 사람보다 네 사람의 생각이 모이면 점점 더 큰 틀의 사고를 할 수 있기 때문이다. 그런데 우리 기업들에선 지성 발현이 막혀 있는 경우가 많다. 이는 능력 부족보다는 기회의 문제다. 주입식 교육에 익숙한 세대들이 상사의 지시대로 일하는 게 습관화 됐고, 조직문화도 개인의 생각을 자유롭게 개진하는데 우호적이지 않다. 이런 환경에선 개인이 생각을 확장하는 힘이 약해진다.


    구성원들이 창의적 사고를 자유롭게 펼치려면 리더의 소통능력이 중요하다. 자발적으로 생성되는 작은 변화를 감지하고 이를 공개적인 활동으로 변화시켜야한다. ​구성원들에게 끊임없이 질문하고, 생각할 시간을 주고, 원활한 쌍방향 소통의 장을 마련하고, 관행을 깨고 집단지성이 창출되도록 환경을 조성하는 노력을 게을리 하면 안 된다.


    구슬이 서 말이라도 꿰어야 보배라는 속담처럼, 아무리 뛰어난 인재들이라도 리더가 제대로 엮어주지 않으면 성과를 내지 못 한다. 리더가 헌신적이고 적절한 소통은 구성원을 보배로 만들어 준다면, 그 구성원들은 장차 훌륭한 리더로 커갈 가능성이 높다.


    글로벌 경쟁에서 우위를 점하려면 강한조직을 만들어야 한다. 이를 위한 리더의 책임은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 스스로 강한 신념을 갖고, 구성원들에게 열정을 불어 넣고, 인재를 저재적소에 배치하고, 소통으로 각자의 역량을 최대한 끌어내고, 궁극적으로는 조직의 목표를 달성해야하는 등 리더의 역할은 한구 가지가 아니다. 국내 모 대기업의 회장은 신임 임원들을 포함함 회사 리더그룹과의 대화시간에서 '모름지기 리더란 스포츠 경기의 규칙 제정자, 심판, 감독, 선수 그리고 응원단 역할을 동시에 수행할 수 있어야 한다'고 강조했다.






     
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