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[DBR No.137호] 러브콜 받는 CEO재목이 되는 비법
    [DBR No.137호]  Managing Yourself Career Planning


    러브콜 받는 CEO재목이 되는 비법





    전 세계적으로 경제 저성장 기조가 지속되면서 경영혁신의 일환으로 최고경영자(Chief Executive Officer, 이하 CEO) 영입을 요청하는 기업의 의뢰가 이어지고 있다. 기업의 특성에 따라서 세부적인 요건들은 물론 다르지만 필자를 통해 CEO를 스카우트 하려는 기업들의 요청 사항을 들어보면 대게 이렇다. 첫째, 산업분야에서 괄목할 만한 기업으로 성장을 이끌어낸 업적이 있을 것, 둘째, 대•내외적 포용력과 협상력 및 리더쉽을 겸비한 전문 경영인일 것, 셋째, 업계를 선도할 전문경영인으로서의 능력과 자질을 갖출 것.

    기업의 요청사항이 전혀 과도하게 느껴지지 않는 이유는 CEO의 영입은 회사의 사활이 걸려있는 중요한 사안이기 때문일 것이다. 어떤 사람이 CEO로 보임되었는지 또 CEO가 어떤 말과 행동을 하는지에 따라 기업 이미지가 변하고 주가가 등락하기도 하는 최근의 현상은 CEO 및 임원급 인재 영입에 신중하고 조심스러울 수 밖에 없는 기업의 입장에 힘을 실어준다.

     

    더욱이 외부에서 영입된 CEO는 기업의 내부 환경을 정확하게 분석하고 조직의 역량을 이끌어내 빠른 시간 안에 성과를 창출할 수 있어야 한다. 이러한 인재를 CEO로 선임하는 과정은 아무리 많은 경험을 했더라도 그 경험치는 부족하기 마련이며 예측이 어려운 것이 사실이다. 기업으로서는 조직을 성공적으로 이끌 CEO 영입을 위해, CEO 개인으로서는 빠른 성공으로 도약하기 위해 다음의 세 가지에 주목할 필요가 있다. 

     

    첫째, 경력이 아니라 성과(Achievement)로 말하라

    현재까지 거쳐온 직업상의 직위나 직책의 화려함은 리더로서 직접 이룬 성과와 적절한 균형을 이룰 때 강점으로 평가 된다.

    외국계 B사의 의뢰로 진행된 CEO 포지션의 채용 과정은 화려한 경력을 갖춘 후보자들의 각축장과도 같았다. 그러나 필자는 K씨의 탁월한 성과에 주목했다. K씨는 다른 후보자보다 덜 화려한 경력을 가지고 있었지만 본인이 이룬 대표적인 성공사례를 면접 시 프레젠테이션을 통해 보여주었다. 기업 또한 K씨의 성과에 주목했고 K씨가 최종 낙점되었음은 물론이다.

     

    CEO의 성과는 기업의 미래가 된다. 명확하고 구체적인 성과가 조직이 추구하는 가치와 유기적으로 연결되어야 하는 것이 핵심이다. CEO의 성과는 기업에게 보여 줄 수 있는 최고의 가치이며 개인의 실질적인 가치이기도 하다.

     

    하지만 필자가 CEO경력이 있는 후보자들을 만나보면 이러한 잘못된 생각에 빠져 있는 인재들이 적지 않다. 새로운 곳에서 자신의 역량을 어떻게 발휘할 것인가를 생각해 보기에 앞서서 내가 이 정도 대우를 받았으니 최소한 전 직장 정도는 해줘야 하지 않겠냐는 것이다.

    하지만, 유능한 CEO를 꿈꾼다면 ‘이전 회사에서 이만큼 받았으니 이 회사에서도 이만큼은 받아야겠다’는 생각은 일단 버려라. 기업에서 CEO에 제공하는 높은 수준의 보상은 단순히 그가 쌓아온 경력에 대한 것이 아니라 우리 기업에서 발휘할 역량에 대한 것이다. 이러한 역량에 대한 기대감은 후보자가 지금까지 쌓아온 성과를 통해 간접적으로 평가를 해볼 수 있다. 때문에 CEO을 꿈꾸고 있다면 지금부터 자신만의 작품, 성과를 만들어 나가는 데에 주력해야 한다.

     

    ‘Good to Great’의 저자인 Jim Collins에 따르면 위대한 회사는 지속적으로 큰 성과를 내는 회사이며, 이들 위대한 회사에는 가장 높은 단계의 리더쉽을 가진 경영자가 있다. 이러한 단계 5의 경영자는 위대한 회사로 전환하는 중요한 계기가 되는 초일류의 성과를 창출하며, 이러한 성과를 지속적으로 창출하기 위해 필요한 일이라면 아무리 어려운 일이라도 이루고 마는 성격을 가지고 있다고 한다.

     

    특히, 이러한 탁월한 경영자는 사업의 기회와 리스크 요인을 정확히 파악하는 능력을 보유하고 있다는 판단이다. 각 사업마다 그 사업의 라이프 사이클이 존재하기 마련인데, 탁월한 경영자는 이러한 사업의 라이프 사이클을 강화 혹은 추가하면서 초일류의 성과를 지속적으로 창출하는 기반을 마련한다. 따라서 차세대 후계자들이 이를 바탕으로 더욱 큰 성장을 이어나갈 수 있는 것이다



    둘째, 라인이 아니라 네트워크(Network)를 구축하라

    직급이 올라갈수록 '사람'이 힘이 되는 시대다. 그만큼 CEO의 네트워크는 기업에게 큰 의미가 있는 부분이다. CEO는 조직 내 ‘자기사람’을 만드는 것뿐만 아니라 여러 분야의 네트워크를 구축하는데 주목해야 한다. 일반적으로 경영자들은 어떻게 하면 내부 조직원들을 관리하고, 기업 내부의 여러 조직들의 유기적인 협력관계를 구축할 것 인가에만 관심을 기울이는 편이다. 하지만 이를 넘어서 예측 불가능한 리스크에 대응하고 지속적인 기업의 발전을 위해서는 외부와 미래를 향한 인적 네트워크의 확장도 필수적이다. CEO가 주위에 포진해 있는 여러 분야의 전문가들을 적재적소에 배치하는 것, 다른 업종과의 네트워크를 끊임없이 만들어 그들과 교감하는 것 등. 네트워크를 기반으로 한 CEO의 여러 활동들은 기업의 비즈니스 수익으로 이어질 수 있는 확률이 높다는 것을 의미한다. 동시에 배타적 라인도 함께 포용할 수 있는 오픈된 네트워크를 구축하기 바란다. 이는 리더쉽을 효과적으로 발휘할 수 있는 바탕이 되며 배타적 라인으로 인해 CEO의 레퍼런스에 치명적인 문제가 남는 경우를 방지할 수 있기 때문이다.

     

    프랑스 INSEAD에서 조직행동학을 가르치는 Herminia Ibara 교수는 인적 네트워크를 ‘업무적 네트워크’, ‘개인적 네트워크’, ‘전략적 네트워크’ 등 세 가지 유형으로 나누어 소개하고 있다. ‘업무적 네트워크’는 자신이 처한 내부업무에 도움을 주고 ‘개인적 네트워크’는 리더의 개인적 발전을 고양하는 역할을 한다. ‘전략적 네트워크’는 새로운 사업영역과 인맥에 대한 시야를 넓혀준다.



    이러한 업무적, 개인적, 전략적 네트워크는 상호 배타적인 관계가 아니다. 따라서 한 가지에만 집중하기 보다는 세 가지 네트워크가 유기적으로 연결되는 것이 중요하다. 결국 CEO의 효율적인 네트워크는 직장 내에서는 ‘수직적인 깊이’를, 사적인 만남에서는 ‘수평적인 다양성’을, 마지막으로 전략적인 인맥에서는 ‘적절한 균형’을 추구해야 하는 것이다.

     

    국내 한 외식기업의 CEO로 재직 중인 A씨는 이러한 세 가지 종류의 인적 네크워크를 적절히 활용하고 있다. 필자의 직장 후배였던 A씨는 몇 해전부터 지역 축구동호회에서 열심히 활동하고 있다. 언제나 바쁜 그이지만 토요일 아침이면 축구동아리 모임에는 빠짐없이 나가고 있다. A씨는 동호회 활동이 건강에도 도움이 되지만 그의 인적 네트워크에도 큰 도움이 된다고 생각하고 있기 때문이다. 동호회 회원들은 택배기사부터 변호사까지 다양한 직업군이 모여있었다. 각자 속해있는 분야는 달랐지만 고객을 대하고 고객의 관심을 얻는 것에는 공통적으로 관심을 가지고 있었다. A씨는 이들의 경험과 노하우를 통해 자신의 기업에서 발생하는 문제들을 새로운 관점에서 바라볼 수 있었고, 새로운 전략들을 만들어 낼 수 있었다. 결과적으로 A시는 자신의 취미생활인 개인적 네트워크를 통하여 업무적으로 또한 전략적으로 큰 도움을 얻는 케이스라고 할 수 있다.

     

    결론적으로 중요한 것은 CEO의 인적 네트워크는 기업의 성과와 목표달성에 영향을 미쳐야 한다는 것이다. 경영자가 자신이 보유하고 있는 인적 네트워크를 조직의 전략달성과 연계시키는 방법을 모른다면 인정받는 리더가 되기는 어려울 것이다.

     

    셋째, 조건을 제시하기 전에 비전(Vision)을 제시하라.

    얼마 전, 한 대기업 계열사의 CEO 포지션을 진행한 적이 있다. 국내 대표적인 기업이었던 만큼 후보자들 모두 과거 경력이나 역량이 우열을 가릴 수 없을 만큼 훌륭했다. 오너를 포함한 경영진이 참석한 최종 면접에서 이들의 승패를 갈랐던 것은 바로 새로운 비전 제시였다. 면접 자리에서 다른 후보자들과 다르게 한 후보자는 과거의 경험을 바탕으로 기업의 나아갈 방향을 구체적으로 제시한 것이었다. 물론 이 비전이 기업의 나아갈 방향과 정확히 일치 하지는 않았지만, 새로운 성장동력을 찾기 위해 고심하던 경영진의 마음을 움직이기에는 부족함이 없었다.

     

    21세기 CEO의 역할과 요건은 무엇일까. 많은 역할이 필요하겠지만 경영환경의 불확실성이 커진 상황에서 조직이 나가야 할 방향을 말하는 비전 제시가 가장 중요할 것이다. 유능한 리더는 확실한 비전을 제시하여 내부 조직원들과 공유하여, 이를 원동력으로 실제적인 미래의 기업의 구체적인 모습을 만들어나가게 된다.

     

    미국의 존 F 케네디 대통령은 나사(NASA)에 방문하여 미국인을 최초로 달나라로 보낼 것이라고 선언했다. 이러한 비전 제시는1969년 7월 닐 암스트롱(Neil Armstrong)이 인류 최초로 달에 착륙하는 데에 원동력이 되었다.

     

    또한, 스티브 잡스는 애플의 창업 당시부터 모든 사람이 쉽게 사용할 수 있는 컴퓨터를 만들겠다는 비전을 가지고 있었다. 이러한 비전은 IT 생태계 자체를 바꾼 아이팟, 아이폰이라는 결과물을 만들어 내었다.

     

    CEO가 제시해야 할 비전은 ‘기업의 정체성’, ‘달성 가능한 목표’, ‘조직원들의 공통적 가치’ 세 가지의 요소가 담겨 있어야 한다. 먼저 기업 고유의 사업 영역과 본질을 흔드는 비전이 되서는 안된다. 간혹 새롭게 외부에서 영입된 CEO가 기업의 변화를 위해 기존과는 전혀 다른 비전을 제시하는 경우가 있다. 이런 경우 조직원들의 혼란을 가중시키고 기업의 모호한 정체성이 고객들에게 불신을 줄 수가 있다.

    또한, 비전에는 기업이 나아가고자 하는 미래의 모습과 함께 이를 실현하기 위한 구체적인 전략이 뒷받침 되어야 한다. 현재 주력 사업의 경쟁우위는 무엇인지, 새로운 성장동력인 신규사업은 무엇인지, 새로운 제품개발 플랜은 어떻게 되는 지 등의 사업 전략이 제시되지 않은 다면 비전은 조직원들에게 뜬구름 같은 얘기로 밖에 들리지 않을 것이다.

    마지막으로 비전은 조직원들의 공통적으로 추구하는 가치가 담겨있어야 한다. CEO 혼자 생각하여 독단적으로 제시하는 비전은 긍정적인 영향을 미칠 수가 없다. 조직원들이 미래에 바라는 기업의 모습은 어떤 모습인지, 그들이 열정을 끌어내는 것은 무엇인지 등에 대한 고민이 필요하다. 때문에 내부 구성원들의 의견과 생각을 수렴하는 과정이 비전 제시에 앞서서 반드시 필요하다. 이러한 과정이 있어야 조직원 스스로가 비전에 대한 자부심과 책임감을 가질 수 있기 때문이다.

     

    CEO는 본인의 처우 기준을 정하기 앞서 기업에 줄 수 있는 비전을 제시해야 한다. 과거의 영광에 매달려 미래를 고민하지 않는 CEO에게 융숭한 혜택을 제공해 주는 기업은 어디에도 없다. 기업이 지속적으로 성장할 수 있는 전략을 수립하고 조직 구성원의 잠재된 에너지를 일깨울 수 있는 비전을 제시할 수 있어야 한다. 기업은 명확한 비전을 제시하는 CEO를 어떠한 이유로든 놓치지 않는다.   

     

    인재는 어느 날 갑자기 만들어지지 않는다. 현재의 자리에서 본인의 능력을 100% 이상 발휘하며 자기개발 노력을 아끼지 않는 사람들만이 인재로 만들어 진다. 준비하고 있는 인재, 준비된 인재에게 CEO의 기회도 오는 것이다. CEO와 CEO를 꿈꾸는 모든 직장인들이 필자가 제시한 위의 세가지 제안을 활용해 자신의 경쟁력을 향상시키고 신중한 이직을 준비할 수 있으면 좋겠다



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