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[DBR No.128호] 경쟁력만 확실하면 국내파도 글로벌 인재
    경쟁력만 확실하면 국내파도 글로벌 인재




    글/ 최효진 HR코리아 대표







     



    삼성전자는 해외 유학 중인 한국인 석∙박사들은 물론이고 글로벌 기업에서 활동 중인 외국인 인재 영입에도 적극적이다. 지난 해 국내에서 근무하는 삼성전자의 외국인 수가 1,000을 돌파했다는 발표도 있었다. 한화, 두산, 현대차그룹 등도 그룹 총수를 비롯해 최고 경영층이 해외 채용설명회에 직접 참가하기도 하며, 상시 채용을 늘리고 있다. SK그룹은 영어와 중국어 등 다국어가 지원되는 상시 채용 웹사이트를 개설해 관계사의 해외 법인들이 국적과 지역, 시기와 관계없이 글로벌 인재를 채용하고 있다. 글로벌 인재의 지원 편의를 위해 화상면접을 보는 곳도 늘고 있다.

     

    이처럼, 글로벌 인재 발굴 및 영입에 있어 기업 총수들을 필두로 열을 올리는 이유는 해외시장의 비중이 갈수록 커지고 있기 때문이다. 기업간 경쟁환경은 치열하고 갈수록 그 강도는 더욱 세지고 있다. 국내시장은 규모 자체도 크지 않은데다 그마저도 이제는 한계에 이르렀다. 이런 상황에서 기업들은 눈을 해외로 돌릴 수 밖에 없는데 해외시장에서 경쟁력을 갖추기 위해서는 글로벌 인재의 영입을 필요로 한다. 글로벌 시대에 걸맞은 유창한 영어 실력과 함께 뛰어난 독창성과 글로벌 네트워킹도 기업들이 글로벌 인재 채용에 노력을 기울이는 이유이다. 또한, 세계적 글로벌 트렌드에서 소외 당하지 않기 위해서도 불가피한 노력이다.

     

    글로벌 인재의 활용

    이렇게 기업들이 글로벌 인재전쟁을 펼치는 목적은 무엇일까? HRKOREA가 기업인사담당자 164명을 대상으로 조사한 결과, 응답자 중 절반에 가까운 48%가 ‘해외시장 진출’이라고 답변했다.

     

    (설문조사:HRKOREA, 글로벌 인재를 영입한 목적은?)

     

    이전에는 기업들이 해외시장에 진출할 경우 내부에서 외국어에 능통한 직원들을 선별해 파견하는 경우가 많았다. 하지만 그렇게 파견된 직원들은 현지직원들과의 융화에 실패하였다. 또한, 현지상황에 맞는 적절한 마케팅 전략을 실행하지 못하여 원하는 만큼의 성과를 거두지 못하는 경우가 많았다. 때문에, 갈수록 기업들은 해외시장 진출 시 해당국가를 잘아는 인재를 영입하고, 현지인을 육성하는 쪽으로 진출전략을 선회하고 있다. 현지시장에서 성공하기 위해선 단순히 현지 언어를 잘하는 것뿐만 아니라 전문적인 업무지식을 바탕으로 현지문화를 수용할 수 있는 포용력과 개방적인 사고를 가져야만 하기 때문이다. 이런 부분에서 국내 인재를 파견하여 해외시장을 개척하는 것에는 한계가 있고, 결국 현지의 역량 있는 인재를 영입하는 것에 기업들의 공감대가 형성된 것이다.

     

    실제로 제약회사인 D사의 경우 ‘외국인 유학생 장학생 선발 사업’을 진행하고 있다. D사는 중국, 베트남, 독립국가연합 등 해외진출을 활발하게 하고 있는데, 이러한 사업에 필요한 글로벌 인재를 육성하는 취지로 한국 내 외국인 유학생 중 장학생을 선발하는 것이다. 선발된 장학생 중 희망자에 한해 인턴사원으로 근무할 수 있는 기회를 주어 기업의 문화, 가치 등을 경험하게 한다. 또한, 우수 인턴사원들은 정규 직원으로 채용하여 내부교육을 거친 후 현지지사로 파견하고 있다.

    한편, 대기업 L사는 새롭게 진출한 현지대학의 한국어과 전공 학생들에게 장학금을 전달하면서, 장차 현지시장의 현지인리더로서의 육성을 준비하고 있다.

     

    한편, 영입한 글로벌 인재의 국적은 ●미국∙캐나다, ●중국, ●유럽 순으로 나타났다.







    기업이 글로벌인재를 영입하는 목적에 따라 선호하는 국적이 달라지는 경우가 많다. 또한 삼성이나 LG 등 대기업을 중심으로 인재영입에 있어 점차 국경이 사라지고 있는 것이 추세다. 선진 글로벌 경영방식을 도입하고자 하는 경우 미국 등 북미나 유럽지역의 인재를 선호한다. 반면 국내 제조업체들의 경우 해외시장 개척과 현지화 전략을 목적으로 중국, 동남아 등 신흥 시장의 인재영입을 가속화하고 있다. 특히 중국, 동남아 인재의 경우 상대적으로 낮은 인건비를 바탕으로 상당히 수준 높은 인재를 영입할 수 있어 대기업에 비해 제한된 자원으로 인재를 유치해야 하는 중견기업들이 관심을 많이 가진다. 한편 IT 등 특정 기술과 개발이 주요 목적인 경우 인도 인력을 선호하는 경향이 있다.

     

    또한, 대기업들을 중심으로 해외시장을 위한 현지 인재 채용뿐만 아니라 국내 본사에서 활동하는 외국인임원 영입도 늘어나고 있다. 영입 초기에는 충분한 사전검토 없이 스타급 외국인 핵심인재의 영입이 이벤트성으로 이뤄져 큰 효과를 발휘하지 못했으나, 최근에는 경영총수가 일선에 나서 영입의 필요성을 역설하고 적극적인 관심을 가지고 임원급 인재영입에 노력을 쏟고 있다. 이렇게 가속화되고 있는 외국인 임원영입은 기업경영의 수준을 글로벌 수준으로 변화시키기 위한 노력의 일환으로 볼 수 있다. 해외 선진기업들의 최신 경영기법을 도입하고 전 세계 다양한 소비자들을 만족시키기 위해서는 활발히 활동 중인 외국인 리더들을 통해 기존 조직의 변화를 꾀하고 경쟁력을 강화시키기 위함이다. 초기에 집중했던 R&D, 디자인 같은 특수분야에서 벗어나 최근에는 HR, 마케팅 등 기업의 핵심역량을 관리하는 부서들로 확대되었다는 점도 주목할 만하다.

     

    누가 글로벌 인재인가?(글로벌 인재의 조건)

    이렇게 기업들의 글로벌 인재확보의 노력이 커지면서 과연 ‘글로벌 인재는 누구인가?’란 질문을 떠올리게 된다. 글로벌 인재는 위에서 얘기했던 금발, 파란 눈의 외국인 인재만을 뜻하는 것이 아니다. 국내 기업에서 일하며 외국인과의 접촉이 거의 없는 직무를 수행하고 있다고 하더라도 글로벌 인재의 요건을 갖추고 있어야 본인의 커리어 경쟁력이 생길 수 있다. 과연 기업들이 원하는 글로벌 인재의 요건은 무엇일까? 글로벌 인재를 떠올리면 우선 뛰어난 외국어 능력을 떠올리기 마련이다. 하지만 외국어 능력은 하나의 도구일 뿐 본 목적이 될 수 없다. 도구만 가지고서 비즈니스에 성공할 수 있는 것은 아니다. 언어라는 도구로 전달할 수 있는 가치창조와 관련된 업무 지식을 갖추는 것이 글로벌 인재의 필수조건에 반드시 포함되어야 한다.

     

    글로벌 인재의 조건은 크게 세 가지로 나눠볼 수 있다.

     

    첫째, 업무전문성을 갖추고 있다. 업무전문성이란 학력∙경력 등 외형적으로 드러나는 스펙이 아닌 자사의 제품∙기술, 경쟁환경을 바라보는 직관력 등을 의미한다. 몇몇 대기업을 중심으로 글로벌 무대에서 성공을 거두고는 있지만 아직까지 상대적으로 낮은 인지도로 수많은 한계에 부딪치고 있는 것이 현실이다. 자사의 제품∙기술을 전 세계고객들에게 효과적으로 어필하고 그들을 설득할 수 있는 마케팅∙세일즈 능력이 필요하다.

     

    둘째, 다양한 이(異)문화를 이해하고 소화할 수 있는 문화적 감수성이다. 기업경영이 글로벌화 되어 갈수록 다양한 지역의 현지인들과의 상호작용해야 하는 빈도가 높아지기 마련이다. 특히, 해외지사를 설립하는 등의 현지시장 진출에 있어 특유의 문화를 이해하지 못한다면 실패로 끝날 경우가 많다. 인건비 문제로 중국에 생산공장을 설립한 제조회사 B사는 중국현지인들을 채용하기만 할 뿐 관리가 제대로 되지 않아 직원들이 생산물품을 빼돌리는 등 부작용이 심각하였다. 또한 중동에 진출한 게임회사 C사는 무슬림 문화에서 금기 시 되는 기독교, 마술 등의 내용이 포함된 게임을 런칭했다가 기업 브랜드에 막대한 손실만 입고 철수하였다. 따라서 글로벌 스텝들과 함께 호흡하며 좋은 성과를 만들어 낼 수 있는 역량이 글로벌 인재들에게서 발견되는 특징이라 할 수 있다.

     

    셋째, 지속적인 학습태도와 글로벌 감각이다. 하루가 다르게 변화하는 시장상황과 기술적 트렌드에 대응하기 위함이다. 끊임없는 자기개발과 다양한 네트워크를 통한 새로운 정보의 습득을 게을리 해서는 안될 것이다. 이러한 노력은 불확실한 글로벌 경쟁에서 올바른 의사결정을 내릴 수 있는 밑바탕이 된다. 정보통신의 발달로 전 세계간의 정보의 교류가 활발해지고 신속해지고 있다. 따라서 글로벌 트렌드에 뒤떨이지지 않고 오히려 앞서나가 트렌드를 끌고 갈 수 있는 인재가 되야한다.

     

    기업들의 입장에서도 역량 있는 글로벌 인재를 채용하기 위해서는 세 가지 요소를 고려해야 한다. 외국인을 포함한 글로벌 인재의 필요성 인식이 그 첫 번째다. 기업이 해외시장을 개척한다거나 선진 기술을 도입하는 등 글로벌 경영환경에 처했을 때 이러한 필요성이 대두된다.

    두 번째는 외국인 인재에 대한 효용성 경험이다. 실제로 세계 최고 수준의 인재를 어렵게 영입하고서도 그들을 100% 활용하지 못한 사례를 종종 목격했다. 이는 기업환경의 문제나 사고방식, 문화적 차이 극복방안 등에 대한 준비가 되어 있지 않은 상태에서 인재를 영입했기 때문이다. 마치 맞지 않는 비싼 옷을 걸친 것과 비슷하다.

    마지막으로 외국인 인재를 채용하는 것에 대한 경제성 검증이 이루어져야 한다. 실제로 글로벌 인재를 채용하는 데는 직접적인 인건비 외에도 채용에 따른 소요 경비와 부대비용이 만만치 않게 소요된다. 특히 중국이나 동남아 인재를 채용하는 경우 인건비가 낮다는 인식 때문에 무조건 코스트 케이스로 접근하다가는 낭패를 볼 수도 있다. 원거리에 있는 후보자에 대한 인터뷰 과정, 비자 발급 등 채용이 완결되는 시점까지 국내 인재보다 채용에 걸리는 시간이 훨씬 길어지는 것도 감안해야 한다.

     

    현대사회에서는 더 이상 단순히 우수한 외국어 능력이나 해외 학위만으로는 글로벌 인재로 평가 받긴 어렵다. 다른 문화의 경험을 통해 보다 유연한 사고를 가지고 다양성과 포용성(Diversity & Inclusion) 차원에서 다른 입장에서 문제를 바라볼 수 있고 다양한 아이디어를 제시할 수 있어야 한다. 또한, 글로벌 스탠다드를 이해하고 기업환경에 맞게 정립할 수 있는 인재가 되여야 한다.

     

    [DBR No.128호]  Managing Yourself Career Planning







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