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[MIDAS 2015.10.Vol.140] 모범형 팔로워가 훌륭한 리더 된다.

작성일 2015-10-02

[MIDAS 2015.10.Vol.140] 모범형 팔로워가 훌륭한 리더 된다.

 

HRKorea 대표이사 허 헌

 

 

필자는 입사 후 26년 동안 직장생활을 하면서 부서장을 열 두분
모셨다
. 이중에서 임원으로 승진하지 못하고 퇴직하신 분은 단 두분 뿐이다. 같이 근무했던 분 중 이렇게 많이 임원으로 승진한 것도 개인적으로 자부심을 가지는 부분이다. 승진 못하고 퇴직하신 두 분은 다른 분들에 비해서 학력이나 능력면에서 뒤떨어지지는 분이 아니었지만 조직에서
더 이상 성장을 하지 못하고 중도 탈락하는 고배를 마셨다
. 조직에서 임원(더 나아가 CEO로 근무하신 분 포함)이 되신 분과 그렇지 못한 분의 차이점을 피력하고자 한다.

 

첫째, 소통역량이 남 달라야 한다.

최근에 너나 할 것 없이 소통의 중요성에 대해서 강조하고 있다. 과거에도
소통은 중요한 역량이었음을 부인할 수 없을 것이다
. 기업에서 임원이 되신 분들의 공통적인 역량은 바로
소통의 달인이었다는 점이다. 예를 들자면 신입사원 초 부서장이었던 ‘P 부장은 당연 이 분야의 일인자였다. 평소엔 그렇게 말도 없고 과묵한 분이었으나
회의 또는 보고 때엔 정말 눈과 귀를 의심할 정도로 탁월한 의사전달을 하였다
. 회의 주제에 1% 벗어남 없이 발표를 하고, 어려운 질의에도 거침없고 분명하게
답변을 하는 등 부하직원들의 롤모델이 되기에 부족함이 없었다
. 결과 ‘P
부장은 그룹 내 계열사 CEO를 역임한 후
퇴임을 하셨다
.

‘B 부장은 영업팀장으로
오래 근무를 하다 전사기획팀장으로 보임되어 누가 보더라도 어려움이 예상되는 자리였다
. 그러나 ‘B 부장은 부하직원들과 끊임없는 대화를 통하여 본인이 부족한 부분을
채워나가는 방식으로 업무를 수행하였다
. 중요한 보고가 있기 전에는 부하직원들과 보고 내용에 대한 리허설을
하는 등 부서의 중요성과 보고가 미치는 양향을 고려하여 일체 실수가 없도록 자기를 점검하고 부하직원들이 역량을 십분 발휘하게 하여 업무를 완벽하게
수행하였다
. 결과 ‘B 부장또한 임원승진은 물론 COO까지 역임하고 퇴임을 하였다.

 

반면 ‘A 부장
‘L부장은 좋은 스펙과 역량을 보유하고 있음에도 불구하고
모든 일을 자기 중심적으로 수행하는 독불장군형이다 보니 상사
, 주변부서장은 물론 부하직원들과도 원만한
소통이 이루어지지 않았다
. 특히 ‘L 부장은 팀장이 되기 전까지는 전사 핵심인재로 승진, 해외지사 근무 등
혜택을 누리는 부러움의 대상이 된 사람이었다
. 그러나 팀장이 된 후 안하무인격인 태도와 자기 중심적인
업무처리로 타 부서와 부딪히는 일이 많아졌고 결국 임원승인에 누락된 후 쓸쓸히 퇴임을 하고 말았다
.

 

둘째, 능력있는 팔로우가 훌륭한 리더가 될 수 있다.

훌륭한 리더가 되기 위해서는 훌륭한 팔로우가 되어야 한다.” 라는 말이 있다. 리더는 심판 및 코치 역할도 해야 하지만 조직을
위해서는 훌륭한 치어리더 역할도 수행해야 한다
. 즉 능력 있는 팔로우의 역할을 수행할 줄 아는 사람이
되어야 한다는 것이다
. 앞선 언급한 ‘P 부장‘B부장의 경우 중요하고
큰 업무에 대한 해결사적인 역할을 물론 부서간 대소사에 대한 부분까지 세심하게 챙기는 등 부하직원들에게 모범을 보였다
. 이 점에 대해 ‘B 부장
과거 업무수행 시 어려웠던 상황을 되돌아보면서 부하직원들에게 어떻게 하면 효과적이고 효율적으로 일을 할 수 있는 환경을 만들어줄 것인가를 고민하기
때문이라고 강조한 것이 기억에 남는다
. 반면 많은 리더들은 업무지시를 한 것으로 당신의 뜻이 전달된
것으로 착각하는 경우가 많다
. 업무지시를 아무리 명확하게 하였다고 하더라도 이를 수행하는 부하직원의
역량과 마음가짐에 따라서 그 결과는 천차만별로 나타남을 잊어서는 안 된다
.

 

셋째, 권한을 앞세우기 보다는 책임을 진다라는 확고한 신념을 가져야 한다.

리더가 되면 이전 구성원일 때보다 많은 권한을 가지게 된다. 이러한
권한부여
(Empowerment)는좀 더 빠른 의사결정을 통한 업무처리는 물론 부하직원들을 통솔하고 통제를
위한 최소한의 수단으로 활용할 수 있도록 한 것이다
. 간과해서는 안 될 중요한 포인트는 권한행사에는
반드시 책임이 따른다는 점이다
. ‘P 부장의 경우 중요한
부분에만 본인의 의견을 내세울 뿐 다른 사안에 대해서는 차하위자 또는담당자의 판단에 맡겨 일처리를 하도록 하였다
.
부하직원으로서는 어떤 사안에 대해서 시시콜콜 부서장의 의견이나 승인을 받지 않아도 되는 상황이라 업무처리가 빨라짐은 물론 업무에 대한
시종
(始終)을 책임진다는 명분이 있어서 일에 대한 자부심/자긍심을 동시에 느끼는 계기가 되었다. 당연히 부하직원들은 ‘P 부장을 믿고 따랐다. 반면
‘L 부장은 모든 일 처리에 있어서 사사건건 본인의 확인을
받게 함으로써 사전
/사후 Risk를없애겠다는 생각이 강했다. 시급한 상황이라고 하더라도 본인과 협의가 안된 사안에 대해서 업무처리는 불가능하였다. 따라서 부하직원은 물론 협력업체에서도 불만이 많았다. 그러나 리스크
요인은 여전히 존재하였고
, 자율성을 보장했을 때 보다 오히려 사업추진 상의 리스크는 더 큰 것으로 나타났다.

 

어설픈 리더십 발휘는 오히려 조직성장의 장애가 될 수 있음을 기억하라.

강한 리더십은 일상적인 경영에서 보다는 위기상황일 때 비로소 나타나는 경우가 많다. 임진왜란때 이순신 장군이나 류성룡 정승이 나타났듯이 기업에서도 위기상황일 때
GE
의 젝 웰치, 크라이슬러의 리 아이아코카와 같은 리더십이 발휘되는 사례를 많이 본다.

어설픈 리더십 발휘는 오히려 조직성장의 장애가 될 수 있음을 기억해야 한다. 1990년 후반부터고도성장을 하면서 중견그룹의 면모를 갖춘 K
회장은 회사 규모가 커짐에 따라 기존 사업에서 탈피하여 새로운 성장을 위한 비전을 세우면서 외부로부터 새로운 임원들을 영입하였다
. 신규멤버들은 해외에서 MBA를 받거나 국내 최고의 학력을 가진, 누가 보더라도 자타가 공인하는 유능한 인재들이었다. 회장은 이들과의
교류가 잦아지면서 초창기 불철주야 같이 고생한 창업멤버들과의 교류는 뜸해지고
, 급기야 이들의 의견은
무시되거나 거부되는 상황이 되어 버렸다
.

신규사업을 추진하는 과정에서도 회장은 외부에서 영입된 신규임원들과 경영현안에 대한 협의를할 뿐 기존임원들과의
논의는 거의 없는 상태로 회사는 젊은 임원들의 의사결정에 좌지우지되는 상황이 되어버렸다
. 이들에게는
혈기와 지식수준은 높았지만 지혜와 신중함은 부족하였던 것이다
. 이 결과 K사는 심각한 경영악화를 겪게 되었고, 신규임원들은 자발적으로 퇴사를
하게 되었다
. 그러나 그 후유증으로 K사는 사업축소는 물론
조직 붕괴의 소용돌이에 빠지게 되었다
.

 

 

어설픈 리더십이 가져온 큰 교훈인 것이다. 이렇듯 리더십이란
어떤 직책이나 직위에 저절로 생겨나는 것이 아니라 오랜기간 역량있는 팔로우로서 역할을 수행함으로써 체화되고 내재될 수 있는 역량이라고도 생각할
수 있겠다
. 역량있는 팔로우 기반을 토대로 훌륭한 리더십이 발휘될 수 있다는 점을 간과해서는 안될 것이다.